Μια επιχείρηση δύναται μέσω της δυναμικής διεργασίας του ελέγχου να προσδιορίσει το βαθμό επίτευξης των επιχειρησιακών της στόχων και να προβεί σε διορθωτικές κινήσεις, με σκοπό τη βελτίωση της απόδοσης.
Ας υποθέσουμε ότι τα διοικητικά στελέχη της Πολυεθνικής Ιταλικής Εταιρίας Καφέ «Super Premium Coffee» (που πρόσφατα αποφάσισε να δραστηριοποιηθεί και στην Ελληνκή αγορά) διαπιστώνουν ότι οι αρχικοί στόχοι αύξησης των πωλήσεων κατά 20% στην ελληνική αγορά δεν επετεύχθησαν. Κρίνουν επομένως αναγκαία την αναπροσαρμογή των προκαθορισμένων προτύπων, λαμβάνοντας αυτή την φορά σοβαρότερα υπόψη τα πολύπλοκα χαρακτηριστικά του εξωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης, όπως η οικονομική κρίση στην Ελλάδα και η απουσία ρευστότητας.
Προκειμένου να αποφασισθούν και να εφαρμοσθούν μέτρα που θα μπορούσαν να λειτουργήσουν διορθωτικά στις παρατηρούμενες αρνητικές αποκλίσεις καθώς και στην εξάλειψη των αιτίων που τις προκάλεσαν θα πρέπει πρωτίστως να προσδιορισθούν οι περιοχές που θα ελεγχθούν.
Μια τέτοια περιοχή θα μπορούσε να είναι το ίδιο το προσωπικό και η εξυπηρέτηση που αυτό προσφέρει. Βεβαίως, η παρακίνηση του προσωπικού ώστε να είναι περισσότερο παραγωγικό εξαρτάται από τις αξίες και την κουλτούρα που διέπουν την ίδια την επιχείρηση. Η κουλτούρα που δίνει έμφαση στην παραγωγικότητα και την ποιότητα, η αίσθηση του εργαζόμενου ότι συμβάλλει σε κάτι σημαντικό και ότι ο κόπος του αναγνωρίζεται όχι μόνο υλικά (μέσω της αμοιβής) αλλά και ηθικά (μέσω της εμπιστοσύνης αλλά και του υψηλού ηθικού των εργαζομένων) αποτελούν βασικές παραμέτρους συνεχούς βελτίωσης και εργασιακής απόδοσης. Όμως ακόμα και το ίδιο το δίκτυο των πελατών αποτελεί αναμφίβολα περιοχή ελέγχου της εταιρίας. Η έμφαση της επιχείρησης στην ανοικοδόμηση μιας μακρόχρονης σχέσης με τον πελάτη μέσω της ικανοποίησης των αναγκών και των επιθυμιών του προσδίδει στην επιχείρηση ένα τεράστιο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Όπως χαρακτηριστικά αναφέρει ο J. Rifkin (2001) «Ο από κοινού σχεδιασμός των προϊόντων ανάμεσα στην εταιρία και στον τελικό χρήστη δημιουργεί μια σχέση που μοιάζει περισσότερο με τη σχέση προμηθευτή-πελάτη παρά με σχέση πωλητή-αγοραστή».
Η αποτελεσματικότητα θα μπορούσε επίσης να αποτελέσει πεδίο ελέγχου καθώς συναρτάται άμεσα με την ποιότητα του προϊόντος που παράγει η συγκεκριμένη εταιρία. Για κάθε επιχείρηση η επίτευξη του ελέγχου ποιότητας είναι αυτοσκοπός και γι αυτό απαιτείται ένα ολοκληρωμένο σύστημα διαχείρισης ποιότητας, καθώς και κατάλληλες τεχνικές και εργαλεία επίτευξής της. Επομένως η αποτελεσματικότητα προκύπτει ως συνέπεια της προσαρμογής του προϊόντος στις σύγχρονές απαιτήσεις του πελάτη και αποτελεί συνεπακόλουθο της ευελιξίας του προϊόντος αυτού στις ευκαιρίες της αγοράς. Επίσης είναι το αποτέλεσμα του μελετημένου σχεδιασμού του και των τεχνικών προώθησής του.
Και βέβαια δεν θα μπορούσε να αγνοηθεί εδώ η ανάγκη για καινοτομία του προϊόντος, αλλά και για ενεργή εμπλοκή του ίδιου του προσωπικού στην όλη παραγωγική διαδικασία.
Τέλος, η αποδοτικότητα των πωλήσεων και η ανάπτυξη θα μπορούσαν επίσης να αποτελέσουν περιοχές ελέγχου, προκειμένου να εξαχθούν ασφαλή συμπεράσματα κατά τη δημιουργία του νέου σχεδίου δράσης της εταιρίας. Η αποδοτικότητα συνδέεται άμεσα τόσο με το κόστος παραγωγής και πωλήσεων, όσο και με την ποσότητα παραγωγής. Όταν η αποδοτικότητα των πωλήσεων (εισροές - έσοδα πωλήσεων) είναι μεγαλύτερη από τις συνολικές εκροές (συνολικά κόστη), τότε η εταιρία παρουσιάζει σημαντικό πλεονέκτημα σε σύγκριση με τους ανταγωνιστές της.
Από την άλλη, η ανάπτυξη σχετίζεται με την γενικότερη εικόνα των υποκαταστημάτων-σημείων της εταιρίας σε όλη την Ελλάδα. Η εικόνα αυτή «χτίζεται» σταδιακά όταν η επιχείρηση εκμεταλλεύεται τις νέες ευκαιρίες που της παρουσιάζονται, όταν παρουσιάζει δυναμική για πιο επιθετικό προγραμματισμό και στοχοθεσία, όταν έχει πρόσβαση σε επιχειρησιακές πληροφορίες που της επιτρέπουν να επεκταθεί στην τοπική αγορά, όταν μπορεί να ιχνηλατήσει τις τυχόν αλλαγές στη ζήτηση των πελατών και όταν υποστηρίζεται από πολλαπλά κανάλια πώλησης (καταστήματα, τηλέφωνο, διαδίκτυο κτλ).
Ας υποθέσουμε ότι τα διοικητικά στελέχη της Πολυεθνικής Ιταλικής Εταιρίας Καφέ «Super Premium Coffee» (που πρόσφατα αποφάσισε να δραστηριοποιηθεί και στην Ελληνκή αγορά) διαπιστώνουν ότι οι αρχικοί στόχοι αύξησης των πωλήσεων κατά 20% στην ελληνική αγορά δεν επετεύχθησαν. Κρίνουν επομένως αναγκαία την αναπροσαρμογή των προκαθορισμένων προτύπων, λαμβάνοντας αυτή την φορά σοβαρότερα υπόψη τα πολύπλοκα χαρακτηριστικά του εξωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης, όπως η οικονομική κρίση στην Ελλάδα και η απουσία ρευστότητας.
Προκειμένου να αποφασισθούν και να εφαρμοσθούν μέτρα που θα μπορούσαν να λειτουργήσουν διορθωτικά στις παρατηρούμενες αρνητικές αποκλίσεις καθώς και στην εξάλειψη των αιτίων που τις προκάλεσαν θα πρέπει πρωτίστως να προσδιορισθούν οι περιοχές που θα ελεγχθούν.
Μια τέτοια περιοχή θα μπορούσε να είναι το ίδιο το προσωπικό και η εξυπηρέτηση που αυτό προσφέρει. Βεβαίως, η παρακίνηση του προσωπικού ώστε να είναι περισσότερο παραγωγικό εξαρτάται από τις αξίες και την κουλτούρα που διέπουν την ίδια την επιχείρηση. Η κουλτούρα που δίνει έμφαση στην παραγωγικότητα και την ποιότητα, η αίσθηση του εργαζόμενου ότι συμβάλλει σε κάτι σημαντικό και ότι ο κόπος του αναγνωρίζεται όχι μόνο υλικά (μέσω της αμοιβής) αλλά και ηθικά (μέσω της εμπιστοσύνης αλλά και του υψηλού ηθικού των εργαζομένων) αποτελούν βασικές παραμέτρους συνεχούς βελτίωσης και εργασιακής απόδοσης. Όμως ακόμα και το ίδιο το δίκτυο των πελατών αποτελεί αναμφίβολα περιοχή ελέγχου της εταιρίας. Η έμφαση της επιχείρησης στην ανοικοδόμηση μιας μακρόχρονης σχέσης με τον πελάτη μέσω της ικανοποίησης των αναγκών και των επιθυμιών του προσδίδει στην επιχείρηση ένα τεράστιο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Όπως χαρακτηριστικά αναφέρει ο J. Rifkin (2001) «Ο από κοινού σχεδιασμός των προϊόντων ανάμεσα στην εταιρία και στον τελικό χρήστη δημιουργεί μια σχέση που μοιάζει περισσότερο με τη σχέση προμηθευτή-πελάτη παρά με σχέση πωλητή-αγοραστή».
Η αποτελεσματικότητα θα μπορούσε επίσης να αποτελέσει πεδίο ελέγχου καθώς συναρτάται άμεσα με την ποιότητα του προϊόντος που παράγει η συγκεκριμένη εταιρία. Για κάθε επιχείρηση η επίτευξη του ελέγχου ποιότητας είναι αυτοσκοπός και γι αυτό απαιτείται ένα ολοκληρωμένο σύστημα διαχείρισης ποιότητας, καθώς και κατάλληλες τεχνικές και εργαλεία επίτευξής της. Επομένως η αποτελεσματικότητα προκύπτει ως συνέπεια της προσαρμογής του προϊόντος στις σύγχρονές απαιτήσεις του πελάτη και αποτελεί συνεπακόλουθο της ευελιξίας του προϊόντος αυτού στις ευκαιρίες της αγοράς. Επίσης είναι το αποτέλεσμα του μελετημένου σχεδιασμού του και των τεχνικών προώθησής του.
Και βέβαια δεν θα μπορούσε να αγνοηθεί εδώ η ανάγκη για καινοτομία του προϊόντος, αλλά και για ενεργή εμπλοκή του ίδιου του προσωπικού στην όλη παραγωγική διαδικασία.
Τέλος, η αποδοτικότητα των πωλήσεων και η ανάπτυξη θα μπορούσαν επίσης να αποτελέσουν περιοχές ελέγχου, προκειμένου να εξαχθούν ασφαλή συμπεράσματα κατά τη δημιουργία του νέου σχεδίου δράσης της εταιρίας. Η αποδοτικότητα συνδέεται άμεσα τόσο με το κόστος παραγωγής και πωλήσεων, όσο και με την ποσότητα παραγωγής. Όταν η αποδοτικότητα των πωλήσεων (εισροές - έσοδα πωλήσεων) είναι μεγαλύτερη από τις συνολικές εκροές (συνολικά κόστη), τότε η εταιρία παρουσιάζει σημαντικό πλεονέκτημα σε σύγκριση με τους ανταγωνιστές της.
Από την άλλη, η ανάπτυξη σχετίζεται με την γενικότερη εικόνα των υποκαταστημάτων-σημείων της εταιρίας σε όλη την Ελλάδα. Η εικόνα αυτή «χτίζεται» σταδιακά όταν η επιχείρηση εκμεταλλεύεται τις νέες ευκαιρίες που της παρουσιάζονται, όταν παρουσιάζει δυναμική για πιο επιθετικό προγραμματισμό και στοχοθεσία, όταν έχει πρόσβαση σε επιχειρησιακές πληροφορίες που της επιτρέπουν να επεκταθεί στην τοπική αγορά, όταν μπορεί να ιχνηλατήσει τις τυχόν αλλαγές στη ζήτηση των πελατών και όταν υποστηρίζεται από πολλαπλά κανάλια πώλησης (καταστήματα, τηλέφωνο, διαδίκτυο κτλ).
Δεν υπάρχουν σχόλια:
Δημοσίευση σχολίου